Por ser motivo de grande preocupação e questionamento dos gestores e empreendedores, trouxemos para este boletim alguns insights com o intuito de auxiliar a adequação dos preços em sua clínica, levando em consideração situações de mercado (demanda e oferta) e nível de utilização do serviço (ociosidade).
A atividade de precificação de exames e procedimentos requer um entendimento do mercado, além de uma análise criteriosa da utilização dos recursos internos da sua empresa.
Para tratar de preço precisamos, antes de mais nada, fazer uma abordagem sobe os tipos de clientes (pagadores) com os quais tratarão na hora de precificar seus produtos e serviços:
Clientes:
– Operadoras de Saúde;
– Clientes Particulares;
– Clientes do Setor Público (SUS, Prefeitura…).
Os três clientes, muito embora sejam diferentes em relação a (1) expectativas que orientam a sua compra e (2) capacidade de pagamento, compartilham os recursos da clínica e por este motivo requerem uma política de precificação interdependente, ou seja, a definição de preço de um deles dependerá da demanda deste em relação aos demais.
Quanto maior a demanda de clientes com maior preço, menor a dependência por aqueles que pagam menos, consequentemente, maior o poder de barganha em relação a eles.
A lógica é simples: se o gestor tem uma agenda com ocupação cheia e dias de espera para realização de um exame, ele deverá então escolher melhor seu cliente pois pode estar deixando de fora aquele que paga mais.
A figura abaixo ilustra uma situação hipotética de uma agenda diária de Ressonância Magnética (Situação Atual) e uma fotografia após uma intervenção daqueles clientes (Fonte Pagadora) com preços mais baixos (Situação Possível 1).
A oportunidade de negociação deve ser entendida em duas tratativas: a primeira delas, de renegociação de valores e a segunda, de redução da importância das operadoras com menor preço a ponto de não fazerem mais parte das operadoras atendidas. Recomendamos sempre que esta seja a ordem respeitada por motivos diversos, como a importância da interdependência entre prestador e pagador.
Nesta simulação (figura 1), o prestador apresenta uma agenda cheia e ainda 1 dia de espera para realização de exames. Utilizando como parâmetro de análise de excedente um corte de 50% desta fila, respeitando a lei natural de que clientes tem a prerrogativa de buscar horários mais adequados à sua necessidade, o valor deste excedente no exemplo abaixo seria de 50% de 1 dia de agenda (30 exames), traduzindo, portanto, em um estoque de 15 exames de fila real.
Nesta perspectiva, o gestor deve então considerar a possibilidade de trabalhar aqueles clientes com menores preços cuja soma de volumes médios esteja dentro do limite do estoque de reposição (15 exames). No exemplo (imagem 1), os clientes-alvo são G, H, I e finalmente o J, que somam 14 exames por dia em média.
A renegociação de valores com estes pagadores abaixo da média pode envolver ainda outros exames do cardápio ofertado pelo prestador, mas, a fim de preservar a lógica trazida neste boletim, isolaremos para um único exame.
O gestor deverá traçar como meta mínima alcançar com estes clientes, cuja representatividade seja de possível substituição (de acordo com o estoque de reposição), o valor equivalente ao menor preço da tabela quando desconsiderados os próprios (alvos).
Na figura 1, trouxemos uma hipótese de êxito nestas renegociações partindo do ponto em que as Fontes Pagadoras estariam dispostas a conceder um reajuste elevado, mas que em valores absolutos não representariam um ofensor de custo/sinistro. Crescimento de 8% no preço médio e consequentemente no faturamento bruto da clínica.
Existe ainda a possibilidade de não haver êxito na negociação dos clientes-alvo. Neste caso, destacamos umas das consequências e resultados esperados desta negociação conforme figura 2 abaixo.
Na Situação Possível (2), observe que, com a falta de acordo bilateral, as Fontes Pagadoras alvo da negociação deixam de ter alguma representatividade e o volume se mantem a partir de uma redistribuição entre os Clientes remanescentes. Consequentemente, o preço médio sobe e da mesma forma o faturamento.
Se escolher criteriosamente o pagador é um movimento que vale para agenda cheia, quando existe ociosidade a lógica é a oposta: o empreendedor neste caso deve estudar a possibilidade de incorporar pagadores com remuneração inferior, limitado a margens de contribuição positivas. Ou seja, compensará aceitar um valor de remuneração que pague os custos variáveis e ainda permita um residual qualquer que ajude a pagar os custos fixos da clínica.
A figura 3 abaixo ilustra uma situação hipotética de uma agenda diária de Ressonância Magnética (Situação Atual) e uma fotografia após incorporação de Clientes (Fonte Pagadora) com preços SUS (Situação Possível).
Muito embora o faturamento tenha crescido 53% às custas de volume, devemos considerar sempre que olhando simplesmente desta forma, não é possível fazer qualquer interpretação positiva sem que antes seja confirmado que o custo de produção destes exames adicionais seja inferior ao valor negociado. No exemplo, custos de impostos, remuneração médica e insumos principalmente, devem ser inferiores a R$ 268,00.
As duas situações apresentadas neste boletim, de fila para realização de exames ou baixa ocupação das agendas, devem ser sempre levadas em consideração no planejamento de reajuste com operadoras.
Esta análise é fundamental para que se coloque na mesa, no ato da negociação, as condições em que o gestor estará disposto a fazer o acordo e qual será a concessão máxima.
Como pudemos demonstrar em situações hipotéticas, existem momentos em que o empresário obterá maior resultado financeiro quando não houver um acordo bilateral e a prestação for interrompida. A manutenção da carteira de operadoras e cliente a vista que enxergam valor nos preços cobrados poderão suprimir a ausência dos clientes cujo atendimento foi interrompido.
O gestor deve fazer uma reflexão previa sobre a qualidade do atendimento que deseja e aquela que está efetivamente fazendo com clientes que optam por sua clínica e estão dispostos a pagar do bolso com valores que sabidamente são superiores aos acordos obtidos com operadoras de saúde, por razões justificáveis.
Estes, clientes que pagam do bolso, tem a prerrogativa de serem atendidos em horários mais adequados a suas necessidades do que exatamente se submeterem a uma agenda disponível e disputarem com outros que são suportados por acordos comerciais entre a sua operadora e uma rede credenciada.
Deve-se levar em consideração as oportunidades internas com seus atuais clientes e, em condições de ociosidade, a captação de novos, ainda que com preços reduzidos.
Muitas vezes a forma de lidar com um problema de melhora de margens a partir do desejado repasse dos custos de inflação a fonte pagadora, pode ser o caminho, mas, não antes de fazer uma interpretação minuciosa a partir da elaboração de cenários com os possíveis desdobramentos de curto, médio e longo prazo.
O aumento de preço por meio de contratos bem redigidos pode garantir uma situação favorável até que a outra parte encontre alternativas para equilibrar a eterna relação de interesses nem sempre convergentes.
Se você tem interesse em entender melhor a dinâmica para definição de preços considerando estes e outros elementos, converse com a gente!
